Iter di Ruggeri (Gruppo Made): dalla ferramenta di famiglia a consulente di progetti

Partiamo dalla storia dell’azienda. Quali sono stati i momenti chiave che vi hanno consentito di fare il salto di qualità?

L’azienda è stata fondata nel 1973 da mio padre, proprio qui a Guspini, partendo dall’esperienza di mio nonno che aveva una grossa ferramenta. È nata subito con la filosofia del multiprodotto: dai sanitari ai legnami, dai mattoni alle prime ceramiche.

Il vero salto di qualità, però, è avvenuto in due momenti precisi. Il primo nel 2017, quando abbiamo inaugurato la sede di Sestu, alle porte di Cagliari: un complesso enorme con 2.600 metri quadri di showroom, 1.800 di edilizia e 600 di termoidraulica, che ci ha regalato immediatamente 10 milioni di fatturato in più.

Il secondo momento chiave è stato il post-covid: siamo passati da 23 a 37 milioni di fatturato. Ma il vero filo conduttore è che in 50 anni non c’è mai stato un anno in cui abbiamo ridotto i ricavi: siamo sempre cresciuti.

Nel vostro payoff emerge forte il tema della casa come progetto personale. Che cosa significa per voi accompagnare il cliente?

Mi piace dire che noi non vendiamo prodotti, ma vendiamo progetti. Questa trasformazione è il segreto della nostra filosofia. Negli ultimi vent’anni siamo passati dall’essere un’azienda che vendeva materiali a un’azienda che fa consulenza. È una direzione contraria rispetto a quella dei grandi gruppi che stanno acquisendo molti nostri colleghi rivenditori: loro continuano a vendere prodotti, noi progetti. Ma per farlo, la variabile principale non è il numero di showroom, bensì le persone: i consulenti che hai all’interno.

A proposito di persone, quanto è difficile oggi trovare i collaboratori giusti?

È il lavoro più difficile in assoluto, ma anche il più redditizio per l’azienda. I colloqui li faccio personalmente, non perché non sappia delegare, ma perché so quanto sia vitale avere persone capaci di trasferire valore nel rapporto col cliente. Oggi è diventato difficile trovare giovani disposti a questo tipo di dedizione. Spesso assumo persone over 55, perché in loro trovo ancora quel rispetto e quella carica emotiva che fatico a leggere nelle nuove generazioni. Il cliente cerca attenzione: vuole essere ascoltato, accolto con un caffè, seguito passo dopo passo. Trasformare questa debolezza del mercato in una nostra forza nei confronti del cliente è la chiave del successo.

Siete cresciuti molto velocemente. Come avete gestito questa espansione dal punto di vista organizzativo e finanziario?

Il balzo di fatturato è pericoloso, nasconde insidie finanziarie. Per arginarle abbiamo creato un organigramma molto strutturato e diviso l’azienda in cinque unità di prodotto ben distinte. Inoltre, ci siamo affidati a un Cfo esterno. Molti imprenditori del commercio sono bravissimi a vendere, ma peccano nella gestione finanziaria: bisogna avere l’umiltà di riconoscerlo e investire in competenze specifiche.

Quanto ha inciso la digitalizzazione in questo processo?

Tantissimo. Utilizziamo il Crm Salesforce da sette anni e ci ha cambiato la vita, permettendoci non solo di mappare il territorio e curare il cliente in ogni fase del funnel (il percorso strategico che un potenziale cliente compie, dalla scoperta di un brand all’acquisto finale, ndr), ma anche di misurare le performance interne. Condividiamo i Kpi (Key Performance Indicator, o Indicatori Chiave di Prestazione) settimanalmente con tutti: questo garantisce meritocrazia, fa sentire ognuno responsabile e ci aiuta a trattenere i talenti.

Sul fronte logistico, stiamo introducendo sistemi basati sull’intelligenza artificiale e scanner ottici che automatizzano il carico merci e le liste di prelievo, eliminando costi e perdite di tempo inutili.

Un tema caldo è la gestione del credito. Come vi comportate, soprattutto dopo il boom del superbonus?

La gestione del credito va curata in modo maniacale. Non basta l’assicurazione del credito. Noi profiliamo i clienti B2B e usiamo i nostri agenti esterni come sentinelle per monitorare la salute finanziaria dei cantieri. Chiediamo puntualità nei pagamenti in cambio di un servizio logistico d’eccellenza, come le consegne immediate in cantiere. Sul fronte dei privati, invece, abbiamo stretto un accordo con un istituto bancario per offrire finanziamenti a tasso zero fino a 50 mila euro in quattro anni, un servizio che sta avendo un successo enorme.

Che cosa la appassiona di più nel suo lavoro?

Creare valore. Ogni anno voglio che l’azienda sia più grande, più solida, più riconosciuta. È una spinta che non si ferma mai.

Che cosa significa guidare un’azienda con una storia familiare e territoriale così forte?

È una responsabilità, ma anche un peso. L’impresa familiare porta con sé un senso di territorialità e un rapporto con le persone molto coinvolgente. Ho scelto però di trasformarla in un’azienda manageriale moderna: la struttura familiare è stata una forza fino a un certo punto, poi ho capito che rischiava di diventare una debolezza. Oggi preferisco dire che siamo un’azienda manageriale con un unico centro decisionale: questo ci rende veloci, flessibili, capaci di adattarci. È una grande forza.

Quale insegnamento del passato continua a guidare le sue scelte?

Che il coinvolgimento del consulente di vendita nei confronti del cliente è una legge immutabile, valida da quando l’azienda è stata fondata fino a oggi. Svegliarsi la mattina e dire «il cliente è la cosa più importante» è uno sforzo quotidiano, ma è il segreto di tutto.

Un’ultima domanda. Che consiglio si sente di dare ai suoi colleghi rivenditori?

Di avere una cura estrema delle persone che entrano a lavorare nelle loro aziende. Oggi siamo totalmente dipendenti dai nostri collaboratori. Non ho segreti magici per farli restare, ma per farli entrare e performare bene, la cura dell’aspetto umano è tutto.

Il contributo del Gruppo Made e sinergie

L’azienda fa parte del Gruppo Made da 15 anni. «Nel Gruppo Made ho trovato un livello di professionalità altissimo e meno aggressivo rispetto ad altre realtà», argomenta Davide Ruggeri.

«Il beneficio principale non sono gli sconti o le premialità, ma l’avere un partner di valore. Ci hanno dato un contributo fondamentale nel marketing e, soprattutto, nella formazione. La loro Academy ha formato noi imprenditori su temi cruciali come la gestione del credito, la finanza e la logistica. Per il futuro, mi aspetto che il Gruppo diventi sempre più coeso e centralizzato, con una logistica sempre più efficiente: solo uniti verso un’unica direzione chiara e condivisa si riesce a esercitare vera forza sul mercato».

Pur facendo parte di un gruppo nazionale, Iter di Ruggeri ha fortemente voluto mantenere un’identità locale, senza stravolgere quello che ha costruito in tanti anni di attività. «Per fortuna Gruppo Made è andato nella stessa direzione: i nostri valori si accompagnano bene a quelli del Gruppo».