BigMat Casarreda: la crescita di una rivendita edile nata da una riconversione industriale

Qual è stato il punto di partenza di Casarreda nel mondo della distribuzione edile?

Noi veniamo dalla produzione di prodotti in legno per l’arredamento. Nel 2008 abbiamo chiuso lo stabilimento in Italia e trasferito la produzione in Romania.

Qui, inizialmente, pensavamo di realizzare un centro commerciale, ma il progetto è saltato. Ci siamo trovati con i capannoni vuoti e siamo ripartiti da ciò che conoscevamo meglio: il legno. Abbiamo acquistato macchinari per produrre travature e siamo rinati come azienda certificata per la produzione di tetti in legno.

Da quella prima attività è arrivata, quasi naturalmente, la richiesta di materiali collegati: isolanti, coperture, prodotti per completare il sistema tetto e il cantiere.

Quando è arrivato il passaggio vero e proprio alla rivendita edile?

Nel 2012 abbiamo rilevato Pieredilizia. Era una realtà storica della zona, con due piccoli punti vendita tra Barga e Piano di Coreglia e un fatturato di circa 300 mila euro. Abbiamo trasferito l’attività principale nei nostri magazzini a Piano di Coreglia, mantenendo inizialmente anche Barga.

Poi abbiamo acquisito il punto vendita di Castelnuovo e, più avanti, abbiamo chiuso Barga perché era meno strategico. Nel 2024 ci siamo affacciati su Lucca, rilevando quello che oggi è il nostro terzo punto vendita. In poco più di dieci anni, una partenza quasi sperimentale è diventata un gruppo che oggi fattura quasi 9 milioni e mezzo di euro.

Qual è stata la difficoltà principale nel passare dalla produzione alla distribuzione edile?

La difficoltà principale è stata cambiare radicalmente settore. Prima lavoravamo con grandi gruppi: Coop, Conad, Mondo Convenienza e clienti esteri. Una volta definito il contratto, la filiera scorreva in modo abbastanza programmato.

Nell’edilizia, invece, il lavoro ti mette sotto pressione tutti i giorni: prodotti sempre nuovi, richieste immediate, certificati e urgenze continue. È tutto subito, anzi spesso è tutto ieri. Un altro tema decisivo è stato il credito: questo è un settore in cui bisogna stare con gli occhi ben aperti. La gestione dei pagamenti richiede un dispendio di energie enorme.

Eppure la crescita è stata molto rapida. Che cosa ha funzionato sul territorio?

La valle è piccola. Da dove siamo noi a dove finisce ci sono circa 60 mila persone. Fare oltre 9 milioni di fatturato in un bacino così richiede impegno. All’inizio abbiamo giocato la carta che avevamo: la famiglia, la nostra serietà, il nostro nome. Ci siamo presentati da persone che non erano del settore, ma erano conosciute come persone serie.

In una valle come questa, se entri dalla porta principale e mantieni quello che dici, la porta rimane aperta. Poi, ci vuole tempo, esperienza, errori e tanta volontà di farcela. Noi abbiamo messo la faccia e, piano piano, siamo riusciti a penetrare nel mercato.

Il punto vendita di Lucca che ruolo avrà in questa strategia?

È una sede in cui crediamo molto. Quando i figli sono entrati con più forza in azienda, una delle prime valutazioni è stata proprio questa: se vogliamo continuare a crescere, Lucca è un’opportunità. Li abbiamo coinvolti nella decisione e hanno detto tutti sì. Nei prossimi tre anni quel punto vendita deve almeno triplicare quello che sta facendo adesso. L’obiettivo è completare la sistemazione del magazzino e della sala mostra di Lucca, mentre a Castelnuovo è già in corso un importante intervento di rinnovamento.

Qual è oggi la vostra gamma di prodotti?

Praticamente tutto. È il pro e il contro di una valle piccola: devi avere tutto. Trattiamo legno, edilizia, isolanti, coperture, sistemi a secco, colore, finiture e showroom. Avere disponibilità immediata, però, significa sostenere giacenze importanti. Per questo stiamo ragionando su una logistica che ci permetta di ridurre le scorte nei singoli magazzini, centralizzando meglio i flussi. Il 90% delle consegne è gestito direttamente: se un cliente ordina a Lucca, la merce può partire da Piano di Coreglia e arrivare in cantiere. Altrimenti tutti i magazzini rischiano di essere pieni di tutto.

Dove vedete oggi le maggiori opportunità di crescita?

Nonostante sia il punto da cui siamo partiti, vedo ancora molto potenziale nelle strutture in legno. Ma sta crescendo tantissimo anche il secco: cartongesso, strutture e prodotti collegati. È una crescita esponenziale. Stiamo lavorando anche a una riclassificazione interna per leggere meglio questi numeri e dare al secco un’identità più precisa.

Il colore è un altro ambito su cui stiamo investendo: a Castelnuovo abbiamo creato un vero angolo colore e faremo lo stesso a Lucca. La sede principale, invece, sarà ristrutturata più avanti, con i tempi giusti, perché gli investimenti oggi vanno programmati.

Che cosa avete portato dal mondo della produzione dei mobili per arredamento a quello della distribuzione nel settore edile?

La precisione. Nel nostro lavoro precedente bisognava essere molto precisi prima, nelle trattative, nei documenti e nella programmazione, perché poi la produzione doveva funzionare senza intoppi. Nell’edilizia questo approccio non è sempre scontato. Noi proviamo a portarlo nelle offerte, nelle certificazioni, nella documentazione tecnica e nella disponibilità della merce. Magari costiamo un centesimo in più, ma offriamo una serie di servizi che, se si fa il conto, costano meno. Il prezzo va letto dentro il servizio: ad esempio, un’offerta preparata bene, con i documenti già allegati, permette all’impresa di girarla subito al progettista. Anche questo è parte del valore.

Lei parla spesso di gruppo, confronto, aggregazione. Quando è nato questo orientamento?

Noi crediamo nei consorzi dagli anni Ottanta. Io e mio fratello abbiamo sempre pensato che il confronto fosse necessario per crescere. Casarreda entra in un primo gruppo nel 2015, poi nel 2022 abbiamo scelto BigMat. La precedente esperienza ci ha aiutati a crescere e non lo nego. Però avevamo un’idea diversa di associazione: per noi significa mettersi intorno a un tavolo, confrontarsi, analizzare insieme gli obiettivi e i problemi. Con la famiglia abbiamo ritenuto che il Gruppo BigMat fosse più vicino al nostro modo di pensare.

Qual è stata la differenza più evidente nel passaggio a BigMat?

Non parlo solo di premi o di condizioni economiche. È una metodologia di lavoro diversa. Ci sono servizi, confronti reali con altri imprenditori, momenti in cui si mettono sul tavolo anche situazioni aziendali delicate per capire dove si sta sbagliando. Questo è il vantaggio: se io porto un problema e lo condivido, magari evito che altri soci lo subiscano. Oppure, se porto un risultato positivo può diventare utile per tutti. Questo è quello che serve in un consorzio.

Come selezionate i fornitori?

Una parte importante arriva dagli accordi di gruppo, prima con la precedente aggregazione e oggi con BigMat. Naturalmente selezioniamo i fornitori anche in base alla velocità di consegna, alla serietà, alla capacità di dare conferme puntuali. Pagare un centesimo in più non è un problema se il servizio che ricevi vale quel centesimo. Il criterio è coerente con quello che Casarreda chiede anche a sé stessa: affidabilità, continuità e servizio misurabile.

La sostenibilità, dal vostro punto di osservazione, è già un driver di business?

Ci arriveremo. Nelle piccole valli gli input arrivano con un po’ di ritardo rispetto alle grandi città, ma il tema del risparmio energetico è ormai percepito anche da noi. Chi costruisce o ristruttura oggi tiene conto di questi aspetti: una casa sostenibile dal punto di vista energetico è più facile da vendere e ha un valore maggiore sul mercato. Diverso è il tema del bio: lì il differenziale di prezzo in alcuni casi è ancora importante. Credo che i produttori debbano lavorare per ridurre il gap e rendere più facile la scelta anche per il costruttore.

Quali tendenze stanno cambiando la distribuzione edile?

Sta avvenendo una forte concentrazione con poche realtà proprietarie di molti punti vendita: i multipoint. L’altra soluzione sono i consorzi, se sono aperti al confronto e capaci di rafforzare le rivendite indipendenti. Il 2026 lo vedo ancora abbastanza buono, anche perché c’è il Pnrr da completare. Mi preoccupa di più il 2027: quando alcune spinte saranno finite, chi è da solo potrebbe subire contraccolpi forti.

Che cosa significa, oggi, essere rivenditori edili?

La rivendita edile diventerà sempre più un punto cruciale. Non sarà più solo il luogo in cui si compra materiale. Sarà un super punto vendita specializzato, dove il costruttore trova tutto e manda anche il cliente finale: arredo bagno, piastrelle, colore e finiture. La casa, in prospettiva, passa sempre di più da qui. Ma questa trasformazione richiede competenze: dovremo avere personale sempre più specializzato, capace di dare informazioni e accompagnare il cliente nelle scelte.

Qual è la sfida più importante per Casarreda nei prossimi anni?

Per noi è il cambio generazionale. In azienda sono entrati quattro figli, ma il passaggio non è solo anagrafico. Infatti, Lorenzo, proprio perchè per noi è un tema molto importante, sta partecipando al Master NextGen, pensato dal Gruppo BigMat, per favorire la transizione generazionale. Io e mio fratello abbiamo vissuto un’epoca diversa. Lavoravamo anche per realizzare un sogno personale, per costruire qualcosa. Oggi i giovani hanno valori diversi, spesso cercano un equilibrio di vita più forte. Non è mancanza di fatica, ma un modo diverso di intendere il lavoro. La domanda è se la nuova generazione sia pronta ad assumersi tutto il peso della crescita. Per tenere in piedi questa baracca, come diciamo tra noi, c’è da spingere e lavorare di più. Bisogna capire se sono pronti ad accettare anche le rinunce che questo comporta.

Quale messaggio manderebbe ai colleghi rivenditori?

Bisognerebbe essere più coscienti di quello che serve per far vivere un’azienda. Le lotte sul prezzo non servono: serve servizio, ma il servizio va remunerato giustamente. La guerra del prezzo non aiuta nessuno, distrugge le nostre aziende. La concorrenza deve essere leale, giusta, non stupida. È una conclusione netta, che riporta tutto al punto di partenza: territorio, metterci la faccia ogni giorno, servizio e responsabilità imprenditoriale.

La logistica è servizio, non solo trasporto: la visione di Fabiano Tardelli

Fabiano Tardelli, socio al 50% di Casarreda insieme al fratello Fabrizio, segue soprattutto la logistica, la gestione operativa e il supporto quotidiano alle persone dell’azienda. «Mi occupo di tutto quello che è logistica e gestione, dell’operatività, ma anche di affiancare chi in un momento è in difficoltà: per fare ordini, per consegnare, per risolvere un problema. Sono una spalla», racconta.

La consegna, in un territorio montano e frammentato come quello lucchese, è una parte decisiva del servizio. Casarreda dispone di due camion a tre assi con gru e di altri due camion a due assi, ma sta valutando anche mezzi più piccoli, adatti ai centri storici e alle strade strette.

«Nei nostri ambienti le strade sono piccole. Per servire al massimo dobbiamo fare consegne dove spesso non si passa. Un mezzo compatto ha un costo non indifferente, ma se permette di arrivare dove altri non arrivano diventa un servizio».

Sul passaggio all’elettrico, Fabiano Tardelli è prudente: «Per ora, secondo me, è ancora prematuro per il nostro tipo di lavoro. Qui le distanze sono lunghe, le consegne spesso vanno in montagna e i mezzi viaggiano carichi». Più realistici, oggi, sono mezzi a gas o ibridi peri servizi leggeri e per i centri storici. La logistica resta comunque una promessa al cliente: «Se uno vuole la merce la mattina alle sei, noi torniamo sempre lì: è servizio».