Aziende veloci e innovatrici con l'anima hybrid

L’economista prevede tre anni positivi. Ma ammonisce anche che proprio per questo le imprese devono farsi trovare pronte. Come? Spalancando le porte alla tecnologia, senza abbandonare le proprie prerogative. E senza perdere di vista la gestione finanziaria.

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Quando la rivendita diventa hybrid, quando il digitale cambia tutto e quando la distribuzione aumenta la competitività, che cosa bisogna fare per essere veloci, performanti e intelligenti? Qual è la direzione da intraprendere per crescere?

Sono tante domande a cui ha risposto nel suo intervento Alberto Bubbio, responsabile dei corsi di Pianificazione e controllo dell’Università Cattaneo Liuc. Un discorso, efficace, con punte di ironia, e un’analisi accurata non solo sull’andamento delle aziende dei due anni passati, ma proiettata anche su quelli che stanno per arrivare.

«Bisogna non solo sfruttare il denaro che il Pnrr porterà», ha esordito Bubbio. «Ci sono anche altri indicatori per l’andamento dell’economia, come la fiducia delle imprese e dei consumatori».

Per i consumatori, ha ricordato l’economista, il dato di ottobre è di + 523mila occupati: «Non so se ci deve lasciare tristi o soddisfatti. La disoccupazione è scesa al 7% e le imprese stanno assumendo, quindi il clima fiducia è positivo. Magari ripartono i consumi. E per fare questo bisogna guardare gli indicatori: i ristoranti sono pieni? Le autostrade trafficate?». Insomma, il nostro Paese è davvero in crisi?

Scarsa comunicazione

Ci sono luci e ombre. Per esempio, la comunicazione non è sempre efficace. «Avevo previsto che nel 2023 ci sarebbe stata una frenata, ma nel 2024, 2025 e 2026 dovete farvi trovare pronti alla ripartenza. E vi spiego il perché. Quando ho iniziato questo mestiere, insegnavo che il fatturato cresce, ma non basta. Basarsi solo su quello può essere pericoloso: i capisaldi sono che il margine deve essere in crescita o costante. La rotazione del magazzino maggiore di quattro, i crediti si devono incassare e la redditività deve aumentare, così aumenta anche la liquidità».

Il team

Secondo Bubbio, la distribuzione nei due anni passati ha già ottenuto il massimo da questo punto di vista. Ma il mondo sta cambiando in modo drammatico, anche perché ora siamo nella società 4.0.

Una società dove tecnologia e il nostro modo di essere si fondono: dagli stabilimenti, alla distribuzione, fino al consumatore. «In questo contesto ci si sente domandare: la tua impresa è performante? Bisogna essere veloci (relativamente e non in maniera assoluta) rispetto ai competitor, che sono fondamentali», ha chiarito il professore.

«Bisogna giocare in squadra e in questo senso lo sport insegna. Però, correre ed essere efficienti e valenti, non è sufficiente. Bisogna capire l’evoluzione verso la quale ognuno vuole andare.

La crescita

Bisogna, poi, tenere conto della velocità. «La crescita per linea interna ed esterna è fondamentale. Ma per linee interne è più dura. Per arricchire i prodotti servono i servizi, anche quelli che voi non sapete dare», ha ammonito Bubbio.

«Un esempio: molti hanno abbinato ai prodotti il servizio logistico. La logistica fatta bene non è uno scherzo. O si sceglie una persona che si occupa della logistica in modo performante, oppure si sceglie un fornitore esterno. Devo comprarla se non ho le competenze interne e non ho il tempo per svilupparle».

Nella ricetta dell’economista, l’impresa è intelligente se gestisce all’interno solo le attività della value proposition di cui ha le competenze. All’interno dell’azienda bisogna tenere solo le cose che si sanno fare bene.

Rimanere come si è ha alcuni vantaggi che derivano dalle economie di scopo: «Se dovete sviluppare qualcosa in termini di software, se lo fate solo per la vostra azienda, allora dovete prepararvi a sostenere un certo costo. Se, invece, condividete la spesa con altri, in logica di gruppi d’acquisto, si possono fare cose che da soli è difficile realizzare. È una scelta di fondo molto delicata, che è necessario valutare bene. Il rischio è quello di rimanere piccoli. Anche se non so se possa essere, in alcune occasioni, un fatto negativo».

Attenti a non esagerare

Roger Martin, esperto di management, ha scritto il libro When more is not better, cioè quando di più non è meglio, ha citato da Bubbio. «Non è detto che dobbiamo crescere a tutti i costi, anche in una logica di sostenibilità. La crescita forzata, che va a danno dell’ambiente o degli aspetti sociali, è meglio non averla. Arriviamo però da questa cultura: se non cresci non va bene, guardando il fatturato».

C’è anche un altro gap da colmare: le aziende devono imparare a investire in asset immateriali. «Il Crm chi lo usa? È strategico: è quello che serve per studiare e individuare i clienti futuri, quelli presenti e quelli potenziali. Incrociando le informazioni con le banche dati si può sapere tutto sui clienti. Età, laurea, redditi».

Informazioni fondamentali, ma bisogna anche pensare al proprio marchio. «Il vostro brand è conosciuto? La notorietà è fondamentale, non solo per le ricadute economiche, ma per la reputazione. Ovviamente non deve creare danno. Non si fa business solo con queste cose, ma non si fa business se non si hanno queste cose», ha ricordato Bubbio.

Dati e Crm

Infine, uno degli aspetti fondamentali per la crescita passa attraverso all’innovazione. «Il problema di oggi è se avere bisogno di un’azienda che un po’ è digitalizzata e un po’ no. Finché non si usa un Crm, per esempio, non si scopriranno mai le potenzialità. Oppure in un magazzino possono servire dei droni. Essere un po’ ibridi può funzionare, ma mi raccomando: va gestito, qualificato. Come le automobili. Ho parlato con i tassisti: il full electric ce l’hanno solo in città. Fuori, utilizzano altro. Bisogna chiedersi che cosa manca: se tutti avessimo l’elettrico in quale direzione andremmo? È necessario affrontare il tema in modo diverso».

Se vedete che in azienda non si ha voglia di fare innovazione, ha ammonito l’economista, costruitene una a parte. «Costruite un altro capannone e metteteci la gente che ha voglia di innovare. L’ambidestra, è quell’azienda che gestisce il normale, il quotidiano, con un po’ di burocrazia (meglio se poca) mentre dall’altra parte ci deve essere un gruppo che innova costantemente i prodotti, anche quelli più semplici, che possono avere incredibili potenzialità».

Infine, è la sintesi dell’intervento, bisogna pensare oggi alle cose da fare per esserci domani: «Credo che i suggerimenti pragmatici siano quelli che hanno sempre molta ragione di esistere. Io, per la generazione alla quale appartengo, ho amato sempre Linus, che diceva: se domani volete la colazione a letto, ricordatevi di dormire in cucina. Bisogna pensare oggi alle cose da fare per esserci domani, quindi».

di Viola Fumagalli

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