Passaggio generazionale nelle aziende familiari: le sfide secondo Silvia Sacchi (Family Business Forum)

Le imprese italiane sanno gestire il passaggio generazionale?

Sempre più spesso sì. La consapevolezza che il passaggio da una generazione all’altra sia un momento molto delicato e da affrontare in modo pianificato è sicuramente cresciuta nel tempo. Non è comunque un momento semplice e non mancano casi in cui si assiste a forti contrasti che non fanno bene alla famiglia e soprattutto all’impresa sottostante.

Qual è il problema maggiore?

Dipende dalla generazione di cui si parla. Succedere a un fondatore, o a chi ha sviluppato fortemente l’impresa, è forse la situazione più difficile perché l’identificazione è totale e anche i dipendenti faticano ad abituarsi a una gestione diversa. Il confronto è costante e il timore di distruggere quanto costruito da chi è venuto prima è alto. Direi che il problema maggiore risiede nella mancanza di una comunicazione trasparente tra chi deve passare le consegne e chi deve riceverle.

Non dimentichiamo, poi, il problema delle leggi: l’Italia ha normative sulla successione che garantiscono quote prefissate ai parenti più stretti, il coniuge e i figli. Quando il bene principale della famiglia è l’azienda diventa difficile una «diversificazione» che assegni l’azienda alla persona più capace.

L’esistenza della cosiddetta legittima crea una sorta di corto circuito: i genitori sanno che dovranno lasciare ai figli e finiscono per non scegliere e/o ad attendersi che i figli subentreranno; i figli sanno che diventeranno proprietari di quote dell’azienda e si aspettano di entrare nella gestione oppure si sentono obbligati a occuparsi dell’azienda quando invece vorrebbero fare altro. Tutti temi che si riflettono nel momento in cui si deve passare il testimone.

Come sta cambiando l’impresa familiare in Italia? Si è aggiornata ai tempi, l’atteggiamento degli imprenditori e i figli sono più aperti alle alleanze?

Credo che quest’ultimo sia uno degli aspetti più rilevanti: i giovani di oggi sono abituati a viaggiare, studiano spesso all’estero almeno per una parte del loro ciclo scolastico, si confrontano con culture diverse. Questo li porta a essere più disponibili ad alleanze e anche alla cessione dell’azienda anche quando ne sono i fondatori.

Le Pmi vanno verso un processo di concentrazione?

La concentrazione delle piccole e medie imprese è una necessità, anche se non tutte le imprese devono per forza diventare grandi. Certo è che questioni come la tecnologia, l’internazionalizzazione, la sostenibilità richiedono dimensioni e strutture adeguate. L’ideale sarebbe una struttura che veda grandi aziende affiancate da piccole imprese che assicurano velocità di decisione e flessibilità.

Come si separa il ruolo della famiglia da quello della gestione d’impresa?

Imparando a essere buoni azionisti, un ruolo cruciale che troppo spesso viene poco considerato in favore dell’essere gestori dell’azienda. Ricordiamoci che licenziare un cattivo manager è più facile che licenziare un cattivo manager appartenente alla famiglia. Spesso si trascinano situazioni sbagliate per l’azienda pur di non mettere in discussione rapporti personali.

C’è ancora il pericolo di inserire in azienda esponenti della famiglia che però non sono adeguati?

Sì, o perché si ha poca scelta (pochi figli, alcuni preferiscono ancora i figli maschi alle figlie femmine!) o perché non si ha il coraggio o la capacità di valutare in modo neutro i membri della propria famiglia. Separare affetti e lavoro è ancora difficile.