Le opportunità per i rivenditori, le prospettive dopo il superbonus, il business legato ai lavori del Pnrr, la direttiva Case Green: Matteo Camillini, direttore BigMat Italia e International, spiega le strategie del Gruppo, colosso della distribuzione edile che conta 243 rivendite e 159 soci in 19 regioni lungo tutta la Penisola.
Le dimensioni contano, ma è importante anche non accontentarsi dei traguardi raggiunti. E il consorzio non lo fa, come testimoniano le sue iniziative.
Per esempio, quella di che ha visto a metà 2023 la nascita di una holding: Bmh, che coinvolge oltre 70 aziende di BigMat Italia, con l’obiettivo di agevolare passaggi generazionali o cessioni di aziende aderenti. Oppure, le partnership in ambito sportivo, senza contare il focus sul core business. Per esempio, l’apertura al mercato delle energie rinnovabili.
Il tutto anche grazie a Matteo Camillini che a YouTrade confida le strategie del Gruppo di fronte alle nuove sfide del mercato.
Nel mondo della distribuzione è in atto un processo di concentrazione. Si va verso un modello francese o tedesco dominato da grandi gruppi?
Come sappiamo, il nostro Paese è una grande economia, ma è anche caratterizzato dalla scala ridotta delle nostre aziende e questo non fa eccezione nel settore della distribuzione edile. Oggi, in effetti, si sta assistendo a un processo di concentrazione, a mio avviso determinato da vari fattori.
Per primo, l’accelerazione data dall’importante ripresa post pandemica che ha accentuato la centralità del costruire e ristrutturare, con un effetto moltiplicatore dato dai bonus che ha portato a una forte attenzione e sviluppo nel mercato e nella filiera della distribuzione.
Altro fattore che favorisce la concentrazione è il (mancato) passaggio generazionale che purtroppo caratterizza molte imprese familiari del nostro settore.
Infine, va segnalata anche la capacità di alcuni attori della filiera (grandi e medi gruppi, multipoint e aggregazioni) di andare oltre le barriere della crescita dimensionale di alcuni anni fa e di riuscire a creare efficienza, economie di scala e vantaggi strutturati.
Ritengo che si stia andando verso una scala più ampia, un modello più moderno e più europeo che obbliga a cambiamenti e una gestione aziendale in cui ci sarà sempre meno spazio per l’improvvisazione e l’opacità del settore.
La transizione energetica, la direttiva europea Case Green e gli scenari geopolitici hanno poi ampliato a dismisura il terreno di gioco in cui operiamo: in questa partita è cruciale affidarsi a una squadra coesa e solida, come BigMat, che può fare la differenza.
Qual è la differenza tra BigMat e altri gruppi o consorzi?
BigMat è un progetto aziendale fondato sulla reciproca crescita imprenditoriale, un concetto forte e basato anzitutto su una forma di commercio indipendente: si entra fin da subito come soci del Consorzio, con pari dignità, uguali diritti e doveri, la totale trasparenza è per BigMat un imperativo.
Il Gruppo è a disposizione degli associati e ha il compito di fornire servizi, fare economie di scala, offrire esperienze formative e consulenza, creare gli strumenti per un’efficace competitività commerciale e dare visibilità grazie alla comunicazione e molto altro.
Riassumendo, potremmo dire che il Consorzio è sia il contenitore sia l’incubatore di quanto può essere utile alle rivendite per fare business nei loro territori e svilupparsi perdurando nel tempo e declinando i servizi e gli asset del Gruppo nella loro specificità.
Di grandissimo valore aggiunto è poi l’appartenenza a un marchio commerciale internazionale, presente in Europa da 43 anni con oltre mille punti vendita in sette Paesi. Un brand che unisce l’essere local delle aziende e il radicamento sul territorio a un respiro fortemente internazionale ed europeo. Far parte del Gruppo BigMat significa infatti far parte di una rete capillare su tutta la Penisola con gli evidenti vantaggi sia a monte con i fornitori, sia a valle con i clienti.
Per l’impostazione, la diffusione della rete, il fatturato, la notorietà e l’internazionalità, il Gruppo BigMat rappresenta senza dubbio un unicum nel panorama italiano della distribuzione edile.
In che cosa consiste il supporto strategico di BigMat?
Nel caso di BigMat l’apporto che il Gruppo dà è ampio, proprio perché è vasto il ventaglio dei servizi offerti a più livelli e su più fronti, difficile quindi ridurlo a un dato percentuale; possiamo però dire che tocca tutte le aree che concorrono al business.
Partendo dalle vendite che vengono supportate dalla notorietà e dalla comunicazione ma soprattutto da tutti gli strumenti messi a disposizione per fidelizzare e ampliare la clientela, come ad esempio, le proposte della linea di prodotti a marchio BigMat, che incontra un grande interesse, come tutte le varie attività promozionali promosse durante l’anno.
Altro tassello imprescindibile del nostro Gruppo è la selezione dei brand partner e il costante lavoro fatto dal reparto acquisti per stipulare e negoziare accordi quadro con condizioni e bonus favorevoli per i nostri associati.
Profondità merceologica ma anche concept di vendita e nuove aree di business: il Gruppo sviluppa costantemente nuovi format da implementare in rivendita per essere sempre più competitivi in un mercato che cambia ed evolve. Il nostro supporto si concerta nello studio dei trend e nell’ideazione di concept chiavi in mano che il singolo imprenditore può far propri.
Al centro di ogni nostra rivendita c’è poi sempre il potenziale umano ed è per questo che BigMat investe molto nella formazione grazie alla Scuola BigMat.
A fare da sfondo a tutto questo è poi l’irrinunciabile e insostituibile confronto tra i punti vendita e il Gruppo per raccogliere stimoli e studiare strategie di miglioramento da condividere per una crescita imprenditoriale singola e collettiva.
Spesso anche in gruppi e consorzi si assiste a un turnover dei soci. In quale misura avviene?
Il turnover in uscita tocca molto marginalmente il nostro Gruppo e normalmente è dovuto a un problema di passaggio generazionale che, in alcuni casi positivi, si concretizzano nella cessione a un nostro associato e quindi l’azienda rimane all’interno del network BigMat, mentre in altri casi, meno felici, si trasformano in cessioni esterne o in procedure di chiusura aziendale.
Direi che si può misurare in una o due unità di uscita all’anno, su una rete di oltre 150 ragioni sociali con 242 punti vendita, un tasso molto basso che cerchiamo comunque di contenere ulteriormente attraverso degli strumenti.
Nel bilancio delle entrate il saldo è estremamente positivo in particolare negli ultimi anni durante i quali abbiamo intercettato l’interesse di rivendite valide sia non appartenenti a gruppi sia provenienti da altri consorzi che trovano la nostra formula più confacente alle loro esigenze.
Uno degli aspetti centrali per i rivenditori è la gestione del passaggio generazionale. È un problema che vi coinvolge?
È una sfida con cui dobbiamo confrontarci come Gruppo, poiché molte delle nostre aziende associate sono a carattere familiare e dobbiamo lavorare per dare continuità e perennità alla nostra rete.
BigMat ha creato una holding per le attività italiane. Qual è stata la sua attività finora?
Recentemente abbiamo costituito la Holding Bmh Spa, partecipata dal Consorzio BigMat Italia e dai soci che hanno deciso di prenderne parte. Il ruolo principale va esattamente nella direzione di supportare, quando possibile, il passaggio generazionale oppure favorire lo sviluppo delle zone. Un compito e un obiettivo ambizioso, in questa fase la sua attività è rivolta ad approfondimenti e incontri per preparare le prime operazioni.
Quali sono le prospettive per la distribuzione in Italia nel dopo superbonus?
La distribuzione edile dopo il superbonus ha ancora delle frecce nel suo arco da poter scoccare. Le aziende si sono maggiormente capitalizzate e questo “tesoretto”, per chi saprà usarlo bene, permetterà di fare investimenti.
È ormai concluso il tempo del “mercato facile” in cui la domanda era talmente elevata che bastava avere disponibilità di prodotto in magazzino, ora il mercato c’è ma non sarà alla portata di mano di tutti.
La rivendita deve ora ricentrarsi nella sua capacità di presidio e di servizio sul territorio, anche in maniera più ampia e per non perdere le opportunità in arrivo deve essere il più possibile multi-specializzata.
Pur con l’uscita di scena del superbonus la situazione globale del Green Deal, scaturito nella direttiva europea Casa Green, pone il settore delle costruzioni al centro dell’economia, dell’agire governativo (in Europa come in Italia) e delle tendenze sociali: ci sono prospettive interessanti per chi saprà coglierle.
Che cosa poteva essere gestito meglio a livello legislativo?
Forse la domanda da fare sarebbe piuttosto: che cosa poteva essere gestito peggio di come è stato? Battute a parte, dal punto di vista legislativo è mancata una regia consapevole e ponderata. Con una tale quantità di modifiche e cambiamenti, veramente destabilizzanti, la certezza del diritto è stata un optional.
A monte, il peccato originale è stato aver previsto un eccesso di detraibilità: troppo il 110% come valore e in un periodo di tempo così limitato, con un sistema di controllo della cessione del credito inizialmente inesistente per poi divenire bloccante lasciando gli operatori in una situazione difficile da gestire.
Avete un’idea di come si potrebbero regolare gli incentivi in modo sostenibile?
Gli incentivi per la ristrutturazione, di cui si paventa addirittura la conferma con percentuali inferiori a quelle precedenti il covid, dovranno essere assolutamente un perno per le politiche del Governo e poter dare un ritorno alle casse dello Stato; ritengo che dovrebbero essere studiati incentivi attraenti che portino i cittadini a effettuare lavori in trasparenza, con un gettito fiscale indiretto e con percentuali interessanti, ma senza eccedere fino al precedente 110% per evitare distorsioni e abusi dove, oltretutto, operatori intermediari si accaparrano il massimo delle risorse.
Auspico che sia finalmente un’incentivazione strutturale, e strutturata, con una prospettiva chiara e decisamente pluriennale.
Credo che gli incentivi opportunamente rivisti e corretti siano comunque una chiave di volta e allo stesso tempo un passaggio obbligato per lo Stato: gli obiettivi da realizzare per la riduzione delle emissioni e il risparmio energetico si possono ottenere solo con l’intervento sul vetusto patrimonio immobiliare e sulla casa degli italiani.
Quali sono le opportunità connesse al Pnrr?
Il Pnrr è una straordinaria opportunità per il sistema Paese Italia e, se ben gestito, può cambiare e modernizzare le nostre infrastrutture e non solo; le tempistiche anche in questo caso strette e le capacità di gestione delle amministrazioni pubbliche sono la grande sfida.
Non si tratta di fondi a pioggia, come accaduto per il superbonus, ma le opportunità seppur parziali e indirette date sono certamente interessanti per chi avrà la capacità di “saper relazionare e proporsi” con un mondo di grandi, medi, ma anche piccoli cantieri.
La nostra rete sul territorio, grazie alla sua diffusione e capillarità, è un punto di contatto per le imprese che operano su cantieri Pnrr in varie regioni.
Si parla di tecnologia e digitalizzazione: vedete all’orizzonte un ruolo dell’Intelligenza artificiale?
Tecnologia e digitalizzazione sono imperativi su cui si sta progredendo anche nel nostro settore ma non troppo rapidamente.
Per quanto riguarda l’intelligenza artificiale, penso che sia uno strumento di semplificazione ed elaborazione dati molto utile in prospettiva ma non può sostituire il ruolo della rivendita così come lo conosciamo il cui apporto in alcuni processi non può mancare!
Quali sono i principali gradini da scalare per i distributori in Italia?
Penso si possa migliorare la preparazione nella gestione economica d’impresa, ma anche la digitalizzazione e la gestione dei dati dovrebbero essere incrementate con un approccio aperto all’innovazione e al cambiamento di abitudini e di relazione con i clienti, infine investire sempre di più nelle risorse umane per selezionarle, formarle e fidelizzarle.
Quali sono le vostre previsioni per il 2024?
Un anno a cui fare attenzione: il fatturato avrà una contrazione a oggi mediamente stimabile in –10%, pur se con differenze geografiche, il centro sud è abbastanza stabile.
Attenzione dovrà essere prestata al credito, poiché la pietra tombale del superbonus ha lasciato molte imprese in sofferenza e, a causa della tensione sui prezzi e del ribasso generalizzato per accaparrarsi i clienti, bisognerà difendere la marginalità.
Un anno dove il mercato e le opportunità di lavorare ci sono ma saranno tutte da conquistare, rimboccandosi le maniche.
di Paolo Caliari
