Family Costitution per il passaggio generazionale in azienda

La Family constitution è un patto scritto che regola il cambio di guida all’interno dell’impresa tra membri dello stesso nucleo. Principi, regole e valori messi nero su bianco evitano liti e un futuro incerto.

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Prima o poi il momento arriva. Anche l’imprenditore più dinamico, creativo e innamorato del suo lavoro si rende conto che il tempo scorre per tutti. Ed è ora di passare la mano.

Magari soavemente, lentamente, accortamente: ma gli anni in più pesano e impediscono di svolgere lo stesso ruolo di un tempo. Anche perché, ed è un motivo da non sottovalutare, spesso il capo azienda rimane ancorato alla propria visione del business. E, se tanti anni prima questa si era dimostrata un successo, non è detto che oggi risulti adeguata.

L’impresa ha bisogno di rinnovarsi, di essere agganciata al futuro. Per tutti questi motivi le soluzioni sono tre: vendere, chiudere o, per i più fortunati, affidarsi ai propri discendenti.

È il cosiddetto passaggio generazionale che, secondo i dati dell’Osservatorio Aub, promosso da Aidaf (Associazione italiana delle aziende familiari), Università Bocconi e Unicredit, coinvolge il 65% del totale delle imprese del nostro Paese, cioè quelle a conduzione familiare.

Chi fa che cosa

Ma se lasciare le redini dell’azienda può essere doloroso, constatare che il proprio figlio o figlia non gestiscono l’attività al meglio può essere peggio.

La soluzione, però, c’è. L’hanno inventata gli americani, pragmatici e diretti: si chiama Family constitution. Come indica il nome, tradotto in italiano con Carta di famiglia, si tratta di una costituzione diretta a disciplinare alcuni aspetti della gestione aziendale, come governance e accesso ai ruoli direttivi.

Insomma, anche se i figli sono figli, la carta è carta, e quello che è messo nero su bianco non può essere contestato. Patti chiari, vita dell’azienda lunga. L’obiettivo della Family constitution è decidere in anticipo regole chiare e condivise da genitori e figli o nipoti, cugini, fratelli, eccetera.

In questo modo, con l’aiuto di un professionista legale, si arriva a mettere i paletti a processi decisionali e all’accesso ai ruoli direttivi, chi comanda che cosa, che è uno dei punti delicati quando si affronta il momento della transizione e dei ricambi al vertice.

Responsabilità sociale

C’è, poi, un altro aspetto che non deve essere sottovalutato: dalla salute di un’azienda dipende anche quella, economica, dei suoi dipendenti. L’imprenditore ha una responsabilità sociale, oltre che quella di generare giustamente il profitto.

Per questo il passaggio generazionale va studiato e gestito bene, dato che è un momento della vita dell’impresa che segna una svolta, nel bene o nel male. Gli elementi che si sovrappongono quando c’è un passaggio di consegne generano tante variabili: di tipo culturale, naturalmente, ma anche aspetti normativi, fiscali, familiari che concorrono a creare un mix che può diventare esplosivo se non preparato a sufficienza.

I tempi

L’idea della Family costitution inizia a farsi strada nel mondo delle imprese. Ma, anche se l’idea di stabilire prima del passaggio di potere le regole da osservare è corretta, non bisogna sottovalutare la tempistica. Secondo gli esperti dell’Aidaf, la Carta dovrebbe essere adottata il prima possibile, addirittura quando la nuova generazione è ancora in età scolare.

In questo modo requisiti e criteri su ingresso in azienda, carriera, assegnazione di ruoli apicali e politiche di remunerazione sono conosciuti in largo anticipo da tutti gli interessati. Una strategia, però, che molti considerano troppo in anticipo sui tempi, anche perché spesso le giovani generazioni sono incerte sul proprio futuro ruolo in campo lavorativo.

Le dimensioni

In ogni caso, una Family constitution diventa sempre più necessaria in proporzione al fatturato aziendale: più l’impresa è grande, più il business ha necessità di essere blindato dal punto di vista gestionale.

Ma che cosa deve essere scritto sulla Family costitution? Secondo l’Associazione Italiana delle Aziende Familiari il testo dovrebbe essere suddiviso per due argomenti: le regole e i princìpi generali. Il primo concetto riguarda il ruolo della famiglia in quanto azionista o semplice proprietaria, con la specifica dello status societario, con i suoi diritti e i suoi limiti.

In questo ambito si può inserire anche l’obbligo per cui l’azienda deve essere gestita in modo manageriale anche dai membri della famiglia, che non hanno quindi un diritto divino di fare carriera oppure di occupare un determinato ruolo in azienda ma, in sostanza, devono meritarselo. Allo stesso tempo, ovviamente, non devono essere discriminati passando da un eccesso di accondiscendenza a un rigore esagerato.

La Family costitution, inoltre, può stabilire regole concrete sui processi decisionali interni, sul peso specifico di differenti rami familiari. Per esempio, nel caso di aziende di proprietà di due o più fratelli e sorelle. Ancora: la Family constitution prende in esame come individuare rappresentanti che possano gestire il confronto interno, decidere la scelta di eventuali amministratori e manager esterni.

Tutte regole e condizioni che concorrono anche a definire l’accesso di nuovi componenti della famiglia a ruoli aziendali: non ci sono solo i figli da sistemare, ma anche i nipoti e occorre pensarci per tempo. Questi sono i punti principali.

Princìpi generali

Poi, c’è il secondo capitolo riservato ai princìpi generali, che però è meno cogente o, per dirla meglio, è facoltativo. Si tratta di definire i valori su cui si basa l’attività aziendale. Anche se non è obbligatorio farlo, questo aspetto è spesso molto considerato da chi ha fondato l’azienda, l’ha guidata e ora si appresta a lasciare ad altri il volante.

Definire i princìpi può essere una buona idea prima di scegliere di andare in pensione, perché contribuisce a consolidare un po’ dello spirito dell’imprenditore all’interno della sua creatura aziendale.

Ma, naturalmente, i principi non devono costituire una gabbia per il business. Perché lo scopo della Carta di famiglia non è dare lavoro ai propri discendenti, ma far prosperare l’impresa nel difficile passaggio generazionale. Non bisogna dimenticare che solo il 30% delle imprese arriva alla seconda generazione e il 13% alla terza. Forse con la Carta di Famiglia queste percentuali potrebbero essere diverse.

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