Che l’e-commerce e, più in generale, il mondo digitale siano il principale terreno di battaglia della distribuzione (e non solo), è noto. Ma il problema non è solo la presa di coscienza, per chi non si fosse ancora accorto che i clienti si informano su internet e acquistano sempre più spesso online. Il quesito è come affrontare la rivoluzione digitale. Ed è stato questo l’argomento clou al convegno di Assobagno dedicato a Lo sviluppo internazionale attraverso l’ex-commerce e il digital marketing. La tesi, che parte dall’ovvio presupposto che non si deve perdere il treno del commercio elettronico, è stata supportata da un’analisi realizzata per Assobagno da Rds & Company e Gea, con le relazioni di Antonio Fossati e Piero Butté.
«Siamo solo all’inizio della rivoluzione digitale e il futuro è ancora tutto da scrivere da parte di quelle aziende, sia di produzione che di distribuzione, che sapranno attuare strategie efficaci, in grado di trasformare l’e-commerce da minaccia in opportunità. Sottovalutare il fenomeno può rivelarsi molto pericoloso o addirittura letale», ha spiegato Butté. «Ma c’è anche il rischio più sottile e insidioso dell’immobilismo: quello di ritenere sufficiente il lancio di interventi creduti promettenti, ma in realtà inferiori alla massa critica o basati su un modello inadatto, con conseguenti scarsi risultati competitivi».
Sintesi dell’analisi è il decalogo di come affrontare la rivoluzione digitale per le imprese. Eccolo:
1 Assicurare l’appoggio da parte del vertice. L’ecommerce, come più in generale il digital, costituisce oggi un’area chiave per lo sviluppo e la sostenibilità dell’azienda, il cui management deve sapere che questo tema trova spazio nell’agenda dell’imprenditore o del Ceo.
2 Partire dal cliente. Come abbiamo visto, è fondamentale segmentare il mercato, ricostruire il percorso di acquisto e di relazione con l’azienda negli occhi del cliente appartenente a ciascun segmento per poi valutare come l’e-commerce possa soddisfare, meglio o in modo nuovo, le esigenze dei clienti stessi.
3 Fare il punto sulla strategia prodotto-mercato-canale oggi. La strategia di e-commerce si deve integrare nella politica di canale. Deve essere fotografata la situazione attuale dei canali e dei trend in atto, per avviare il progetto e-commerce in modo integrato con le scelte e la gestione dei canali.
4 Scegliere il focus. La tendenza naturale è quella di associare l’e-commerce allo sviluppo, tuttavia, come illustrato, si possono cogliere obiettivi di ottimizzazione, riducendo ad esempio il cost to serve oppure aumentando la customer satisfaction, senza un impatto direttamente apprezzabile sui ricavi nel breve periodo. Inoltre, l’ecommerce può costituire una valida strada per il market entry in nuovi mercati.
5 Valutare il conflitto di canale. Valutare se intraprendere azioni che possano essere lette dal trade come strategie di disintermediazione. Trovare una soluzione insieme al trade può risultare spesso efficace. Più in generale, vanno governate, non subite, le reazioni dei canali.
6 Costruire una roadmap, integrata e coerente. Appare necessario costruire un percorso di sviluppo, articolato in una serie di tattiche, che siano opportunamente legate insieme e realizzino in pratica la strategia.
7 Partire da un pilota, non fermarsi al pilota. Il primo passo della roadmap è il lancio di un pilota, a cui far seguire, come in altri casi, la codifica delle lessons learnt, l’adattamento dell’approccio e quindi lo sviluppo del resto del percorso. Il rischio è che il produttore scambi il pilota con l’intero spazio percorribile nell’e-commerce, rischio più elevato se la roadmap non è stata disegnata del tutto.
8 Costruire il business plan. Valutare gli economics del pick e del delivery, e la performance percepita da ogni segmento di consumatori rispetto ai propri fattori chiave di acquisto.
9 Aggregare le competenze necessarie. Il team di lavoro deve portare skills diverse: IT, (digital) marketing, logistica, solo per citarne alcune.
10 Stringere alleanze. Il caso food descritto è esemplare nel mostrare come si possa avere successo stringendo alleanze in orizzontale con altre aziende della stessa fase della filiera e in verticale, con attori a valle della distribuzione.
